丰田汽车的产品开发系统与其他公司相比，最大的特征就是具备相当坚固的设计管理系统。
▌丰田的标准化推行体制
标准化就是指将概念、手续、作业程序、事物等所有的种类少量化，使经营效率化的方法及活动。通过标准化的活动所完成的标准，可说是组织的最高知识的结晶，经由修订将更加完善。标准化并非只限于制造业，在所有的产业都是很重要的。
标准化虽然是支撑丰田公司的经营系统最为重要的基础，但是有关丰田公司的标准化推行体制的介绍数据却是很少。若将各种信息接连整理后能够推测到的体制，则全公司有“标准化委员会”，各部门有“标准化部会”，室或各小组层级有“标准化分科会”的阶层组织，定期实施活动。有“产品技术部会”、“生产技术部会”、“售后服务部会”等。
丰田公司着手全公司标准化管理体制的整顿是在年导入TQC时；在获得戴明奖后的年，设计部门的规格、标准、基准的水平，比起业界其他公司已经领先一大步，甚至两步。
标准化被定位成管理人员的重要工作，例如对竞争公司车辆的分解；调查活动时，各零件都要经由工作小组的召集人（组长、课长）作判断后决定最适当的构造，以实现标准化、共通化。
提案的新制定、修改的标准，则由各部代表的课长级人员的分科会中作业，经由部长级会议的同意。对于会影响全公司的规则需在标准化委员会中审议后决定。决定后的标准即使是社长也不能改变。
像这样的体制所整顿出来的丰田的各种技术标准，可从以下的内容来考察。
▌产品、零件构造的标准化
不同车种若想放到各种不同的生产线弹性变换作业的话，其前提就是引擎、室内车座、底盘等车辆构造，或其零件配置等实现标准化，若是各车种的车辆构造，零件配置不同的话，不管拥有弹性如何高的生产系统，在生产线变换时，仍然有必要作产品的设计变更或生产线的工程变更。像这样的变更不但无法产出附加值并且浪费金钱外，对销售、生产变更也会无法快速回应而损失机会。
例如：对零件密集的引擎来讲，有如以下所表示的A车、B车、C车的三种车型，若其蓄电池或空气净化器的配置不同的话，这三种车型想在同一生产线流动作业几乎是不可能的。
·A车：蓄电池右侧空气净化器右侧
·B车：蓄电池左侧空气净化器左侧
·C车：蓄电池左侧空气净化器右侧
若是像这样的三种车型硬要将它安排在同一生产线流动作业，那么组装作业者就要将很重的蓄电池拿起，分不同车种左右搭载来组装，在高龄化社会的前提下是不现实的。若是配置统一的话，蓄电池就有可能做到用搭载机来搭载的作业。
蓄电池及空气净化器的配置不统一的话，引擎箱内的其他很多零件配置也会不统一，引擎相关的30种左右的组装工程也会变成：流动过来的不同车种，作业者也会因零件、工具、组装装置、注水、注油装置等不同，而左右来回作业，造成作业效率降低或作业错误。
零件配置若不统一，则产品开发过程中，必须就最花费时间的引擎内的震动、热损害问题等，对各车种实施检查及修正才可以。此举将会增加开发的负担，因为现在汽车已经是高附加功能，引擎里几乎是连手都放不进去。其中考虑引擎或车体悬架装置，要避免引擎里的零件磨损，虽然到三次元CAD的时代，在产品开发过程中可以说仍然是最为费时费力的作业。
而且，引擎是来自引擎的震动或热的发生源，要控制这些问题需具备相当好的技术，如果引擎里的零件配置不同时，技术就无法沿用，每一车种必须重新开发才可以。
零件配置如果实现标准化，上述的问题将大幅减少，则开发期间缩短，零件种类减少，制造工厂的生产性提高等，也会产生非常大的利润。
其实，当时的原田工厂所生产的Crown-Majesta、Celsior、Aristocrat三种车型的引擎内的零件配置，都统一的将空气净化器配置在右侧，蓄电池配置在左侧，只有搭载引擎是有直列式六汽缸及V型八汽缸的例外，虽然引擎里的所有零件，并非全部都摆放统一，但依车种不同唯一会有不同的，只有构成零件件数少，模具费便宜的发电机槽及散热槽的配置而已，构成零件件数多、模具费高的功能性零件的配置可以说都被统一了。这些零件几乎没有必要设计变更或工程变更，所以就像大西利美所说，由于销售、生产变动而使生产线变更是件容易的事。
从历史来看，引擎箱里的零件配置的标准化，最早着手实施的是日产汽车，在20世纪60年代完成FR乘坐汽车的标准化。以后接着小型车、大众车，进入FF化时代，所以又进行FF乘坐汽车的标准化，FR车及FF车的零件配置的相似性可说是几乎不存在，各自有其专用标准。
丰田却比日产汽车慢一步，到了20世纪70年代才开始，同时进行FR车及FF车的零件配置标准化，结果是让丰田的FR车与FF车的引擎箱之间的零件配置几乎达到70%的相似性。
所以日产汽车的FR车与FF车不能混在同一生产线流动生产，同时FR车与FF车之间的零件的共通化也不会进展，而丰田却能顺应销售变动、生产变动，将FR车及FF车混合流动生产，而零件的共通化也有进展。
丰田的底盘、车体、后备箱等也都彻底的实施零件配置的标准化，这些被标准化的话，就如同所叙述的引擎例子一样，并非只是单纯的对生产变动时增加弹性，在设计、试作、实验等的开发效率、制造工程的生产力、产品质量、零件种类、零件件数等方面，也都会产生很大的益处。
丰田并非只在零件的配置上做到标准化，对组装构造或零件构造也进行标准化。
例如日产汽车，即使引擎相同也会有因FR车或FF车的装载情况不同，其使用的发电机、冷气压缩机、动力操控等外围辅助机器的安装位置都会有所改变，丰田却全部都相同，日产即使引擎形式相同，也分两驱动车种及四驱动车种，其搭载时引擎的周边辅助机器的安装位置都在改变，而丰田全部都相同。
其实，就以功能、空间、质量、变动费用成本等方面来考虑的话，日产汽车的作法，FF用、FR用的引擎内零件配置有个别标准，而FF用、FR用以及两驱动车种用、四驱动车种用，分别使用各自的引擎外围辅助机器配置标准，比起丰田将双方都照顾到的标准是更有利的。
但是丰田的创意是如下图所示的“Maxcy-Silberston曲线”，认为一机种的年产量除非到达20万-30万辆以前，不要作个别的标准，而以追求量产效果采取统一的标准，对此丰田做得很彻底。
就如以上结构的标准化，在VE也会出现很大的效果，结构能实现标准化的话，VE的成果自动会向横向展开，所以，若只有个别结构的话，就会变成只在个别的个数上执行VE，效果当然就会不好。
丰田的规章内有“即使是工厂不一样，工厂内的组装顺序或制造设备都要统一”的规定内容。某工厂所提案的会赚钱的好方法，没有不将其横向展开到其他工厂的道理，某工厂认为好的方法，但其他工厂却认为不好的作法，这就不是真的解决方法，以这样的想法为基础来思考标准化。其他公司却依个别工厂的情况，各生产线的组装顺序或制造设备会有不同的情况，如：各工厂、各生产线的设立条件或环境条件会有差异，所以从个别来思考的话，改变组装顺序或制造设备会比较有利，但其结果就会造成种类增加、管理成本提升、工厂或生产线间要想弹性对应生产变动会有困难，也将无法达成知识的共有化。
丰田产品或工厂都在进行标准化、统一化，所以就如大西所说，遇到经济不景气的时候将生产线整合，景气的时候再恢复到原状，像这样的弹性调整是能完全保证的。
最近经过优胜劣汰变成两极化的汽车业界里，能够成为优胜组的就是：虽然工厂或生产线有变更，但是没有必要作设计变更或工程变更的产品构造或确保生产线，而且工厂或生产线是在不需要变更的状态下生产。另一方面，淘汰组则是急着想将工厂或生产线作统一废除，但却需要花上数个月作设计变更或工程变更的僵化产品或生产线而伤脑筋，为什么会发生这样讽刺的事？有必要深思。
将丰田的产品或零件以系列化，或与其他车种并列比较，则不难发现动员全公司制作一个技术上最精良的东西，然后以此为标准构造，快速的横向展开到其他车种系列。其横向展开的彻底是非常让人佩服的。
丰田形成这种文化的理由，是彻底地做到如下产品、零件的构造的标准化：
?若有人创造出优异的技术，必须作为标准构造的登记，或将现有的标准构造修订登记，这是义务。
?设计新车种时，设计负责者必须参照标准构造，这是义务。
?以标准构造为基本，尽量使个别车种精简化，这是义务。
?当标准构造的基本不能被采用时，改善不能被采用的原因，再采用标准构造或提出新的可能被采用的标准构造并修订登记，这是义务。
?要实施如上述的管理运营，是设计部门管理者的义务。
若不是做到如此的彻底，应该不可能达到“文化”的程度。
▌设计基准
设计基准是指设计的程序及包含设计结果是否合格的判定基准的文件，将设计结果的合格与否的判定作为基准整理出的表，就是工程检查表及设计审查检查表。
K·索贝克二世公爵在《支撑丰田产品开发的组织能力》对丰田的设计基准的精髓作了以下的报告：
★“丰田为支持设计作业，仍然维持着厚厚的工程检查表的文件，这些检查表收集了很多有关功能性、制造可能性、政府规定、可靠性等多项详细信息。”
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★“工程师在开发工程中，将检查表使用到设计支持上，此检查表对所有车辆计划都适用，特别是在设计审查时是非常重要的参考数据。”
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★“要能运营如此大规模的设计审查，全部的工程师从个人的观点来观察，把认为有必要变更的项目全部列出，若其设计符合检查表就表示此零件的功能性、制造可能性、质量，及可靠性的各点达到一定程度的可能性极高。若有不符合，那么检查表的内容与其设计的差异，将成为讨论的焦点。”
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★“一旦设计基准作成，就会使汽车的辅助系统间，或者产品设计工程师及制造工程师的预测变得更容易。”
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★“工程检查表还能提高汽车各代超越前代组织的学习能力，在丰田，工程师不仅是记录产品的历史而已，为了提升现有能力，以教育训练方式将经验一般化、普遍化，只要工程师学到新的知识，其知识将可列入检查表中，以后全公司的所有汽车都可利用，像这样的成果务必在组织当中存在，而不是放到个人的头脑中。即使那位工程师离开公司，他所获得的知识也会仍然留在检查表中。”
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★“标准化是工厂现场改善不可或缺的关键，同样的标准基准是工程设计所不可或缺的持续进步关键。”
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★“标准、基准是每2个月会被更新（有些只用过1次或2年后被废止的也有），绝不会有陈腐的现象。因为频繁地修订检查表，所以工程师有不断磨练开发技能成长的机会，也就是这些建构了丰田的知识基础。”
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★“重视以文件沟通、设计基准及主查的丰田，这种习惯大部分形成于20世纪50年代，或者更早以前，在美国已经是一种标准的习惯作风，但是美国的汽车厂商从20世纪60~70年代开始却轻视开发工程，过去一直很健全革新的系统却被官僚主义、公司内部的不信任及被其他的混乱所支配，企业里乌烟瘴气非常糟糕。为了反对这些企业，向反对的方向大大靠拢，在短期之内确实出现些效果，但委员会形态的弊害很快就显现出来，部分企业也已经发现这个问题。”
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这份报告对丰田内部的设计基准的定位及使用方法分析得非常透彻。
而且，这份报告的最后文章提到，第一章所叙述的“官僚制及委员会制”，美国汽车厂商因被“官僚制的反作用”腐蚀而乌烟瘴气，使得官僚制的优点文书化标准化变得薄弱。丰田则是将官僚制及委员会制采取平衡地组合运用，采取两者“好的地方”使用。
▌生产技术构造要领书
丰田产品设计的特征是，以“既有的产品制造出新产品”。这点所代表的标准就是《生产技术构造要领书》。这标准是根据生产技术上的困难性、设备的沿用性等方面、到产品在设计阶段所必须遵守的产品构造要点等整理而成的。
此标准最初是由设计部门输入，设计部门将此标准应用到设计新产品中，因此丰田飞跃性的提升生产力或设备的沿用率，丰田能实现“Lean生产”，并不是只因为丰田生产方式而已，此生产技术构造要领书也做出了很大的贡献。
丰田在20世纪60年代的TQC时代里，生产管理部的驹木根良夫这么说：
“为了戴明奖所作的各项准备，我现在还是确信对车身加工的生产准备，有很大的贡献……举出其中一个例子的话，就是在计划图阶段对设计的回馈，为提高产品质量的可靠度模式。并且学到数据分析等计划的好坏，将决定质、量、成本、时机的全部。”
驹木根良夫的发言所说的“设计图阶段对设计的回馈”或“主模式”就是生产技术构造要领书的开头模式，像这样“后道工序的知识回馈到事前的设计部门的想法中”就是丰田的“Lean”生产实现的一个前提条件，一般公司若忽略这个部分，就无法顺利地导入丰田生产方式。
丰田的生产技术构造要领书的系统，后来也渐渐传播到其他的汽车公司或一般制造公司，从20世纪70-80年代，日本的汽车产业席卷全世界，这就是其中的一个重要原因。
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群象岛日本精益标杆学习之旅报名开始了，感兴趣的亲抓紧喽！
行程安排（10月19日-10月26日）本项目行程共8天（含往返时间），主要采用“主题培训+企业参访+文化体验”相结合的学习形式，前往日本名古屋及东京，实地见证精益管理模式，了解日本精益服务，推动企业创新变革。
10月19日(周日)
北京——名古屋
17:00-21:00北京首都国际机场-名古屋中部国际机场（中国国航CA，北京时间17:00起飞，日本时间21:00抵达，航程约3小时）
21:30-23:00乘车前往饭店，入住酒店
10月20日(周一)
名古屋
09:00-09:30开营典礼
09:30-12:00课程培训：《TPS总论》（1）
12:00-14:00午餐
14:00-17:00课程培训：《TPS总论》（2）
17:30-19:30欢迎晚宴
10月21日(周二)
名古屋
09:00-12:00课程培训：《基于TPS构建本土化精益生产方式和经营管理方式》
12:00-13:00午餐
13:00-14:00乘车前往丰田整车工厂
14:00-16:00企业参访：丰田整车工厂
参观流程：参观展厅→参观工厂→参观丰田汽车会馆
16:00-17:00乘车返回名古屋
17:30-18:30晚餐
10月22日(周三)
名古屋——东京
09:00-12:00课程培训：《中国企业如何导入TPS》
12:00-13:00午餐休息
13:00-15:00参观丰田产业技术纪念馆
15:00-20:00乘车前往东京（途中晚餐）
20:00-20:30入住酒店
10月23日(周四)
东京
09:00-12:00课程培训：《企业的精益成本管理方法》
12:00-14:00午餐休息
14:30-16:30企业参访：株式会社优衣库
交流主题：优衣库的管理模式与成本控制
17:00-18:00晚餐
10月24日(周五)
东京
09:00-12:00课程培训：《精益服务：微利时代企业竞争之道》
12:00-14:00午餐休息
14:30-16:30企业参访：牛角（日本最大的烤肉连锁店之一）
交流主题：牛角的个性化服务与运作效率体系
16:30-17:00结业仪式
17:00-19:00结业晚宴
10月25日(周六)
东京
09:00-12:00观光游览：皇居、二重桥
12:00-14:00午餐休息
14:00-17:00观光游览：东京塔、秋叶原
17:00-19:00晚餐
10月26日(周日)
东京——北京
09:00-10:30乘车前往东京羽田机场
10:30-13:30办理登机手续，拖运行李（机场午餐）
13:55-16:45东京羽田机场-北京首都国际机场（中国国航CA，日本时间13:55起飞，北京时间16:45抵达，航程约3小时50分钟）
注：以上行程为预定，实施时有调整的可能
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