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工作不会来找你，只有你去主动寻找工作。
——丰田佐吉
[日]OJT解决方案股份有限公司著
朱悦玮译
01
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了解“应有状态”与“现状”的差异
丰田将“问题”定义为“应有状态”与“现状”之间的差异。“应有状态”指的是具体的目标和基准、标准。问题解决就是以此为基础开始的。
比如某产品的生产时间,目标是分钟，但现在却需要分钟。
那么这分钟和分钟之间的差异,就是必须解决的问题。
丰田经常使用“标准”这个词。所谓“标准”，指的就是现时点最优的方法和条件，工作者应该以此为基础来展开工作。没有达到这一“标准”的情况，也必须将其看做问题。
如果没有意识到目标和基准、标准的话会怎样呢?
比如你r如果不知道生产时间目标和销售目标，那么你也就不知道自己的现状是没有达到目标的“现状”，甚至沉浸在“我已经很努力了”的满足感中。
只有意识到目标和基准、标准等“应有状态”，才能够发现问题。
在你的工作之中应该也有这样的目标和标准，可能是销售目标，可能是完成一定的工作量。
首先从设定一个“应有状态”开始。通过将应有状态与现状进行比较，就可以找到应该有待解决的问题。
但是，值得注意的是应有状态因为价值观、经验、立场等个人状况的不同也存在着个人的差异。
原则上来说应该在个人能力的范围内思考“应有状态”。因为超出自身能力的目标很容易被扔在一边迟迟得不到解决。
指导师山口悦次这样说道，“在确立应有状态的时候，结合公司和部门的任务，以及员工个人的愿望是非常重要的”。
比如公司的应有状态是“成为行业内销量第一的公司”，与销售负责人“与客户搞好关系”的愿望有交集。
那么给销售负责人设定一个“提高现有顾客20％销售额”的应有状态。
这不但使个人很容易理解，而且从结果上来说也可能为提高公司的销量做出贡献。
通过将应有状态转变为便于理解的个人目标，就可以让各个员工和部门都朝着“营运状态”而努力。
02
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问题分为“发生型”与“设定型”
丰田将问题分为两种大类：发生型问题与设定型问题。
发生型问题指的是昨天发生的问题、今天发生的问题，或者慢性化每天都给人造成困扰的问题，也可以说是没有达到已经存在的“应有状态”的问题。
如“资料经常出现错误”“销售负责人的访问次数太少”“顾客的投诉增加”等都属于发生型问题。
解决发生型的问题，要将呈现负数的现状恢复到零。在第二章和第三章为大家介绍过的“5S”和“改善”等处理的问题，大多数可以被归类为解决发生型问题。
另一方面，设定型问题，指的是从今后半年到3年之间需要解决的问题。
在解决设定型问题的时候，尽管现状已经达到“应有状态”的基准，但是关键在于设定更高的“应有状态”，主动地创造差异（问题）。
比如以下的事例，就是解决设定型问题。
现在的残次品率4%符合基准，但以1年后残次品率1%为目标。
销售额达到万日元的目标，1年后以0万日元为目标。
3年后会出现很多退休员工，所以现在增加招聘人数。
03
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解决问题的能力是“最后的工匠之技”
在自动化飞速发展的今天，曾经被称为“工匠之技”的经验和技巧都被自动化的生产所取代。
所以，在不知不觉中，工人变成了只是完成固定工作的“操作者”。
即便生产实现了自动化，但是“自己设定问题并且其解决的技巧”却是绝对无法机械化的。
这不仅限制于制造业的生产现场。
假设你是一名销售负责人，你现在的客户群体比较偏向于年轻人，然后你设定一个“3年内将30-40岁的顾客增加50%”的“应有状态”。
如果你是开发负责人，那么你可以设定一个“开发出使用XX技术将能源效率提高50%的产品”的“应有状态”。
在办公室工作的事务性职务也可以采用同样的思考方法。
比如，为了实现“减少加班时间”的“应有状态”，可以将之前每次都进行印刷的发票整理起来统一进行印刷，这样可以缩短工作时间，自然也就减少了加班时间。
解决问题的能力，是所有职场人士都必不可少的能力。
04
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用“未来指向型”引发革新
解决设定型问题还有另外一个分类，叫做“解决未来指向型问题”。
解决设定型问题，以半年到3年之间的“应有状态”为对象，而未来指向型问题则是从中长期以及世界形势等更大的视角来设定“应有状态”。
未来指向型是设定型的发展，是从更大的视角考虑“背景”。
这里说说的“背景”，在丰田包括以下几个方面：
世界的经济形势接下来将会有怎样的发展；世界的汽车产业现在是什么情况，今后有怎样的变化；日本的经济和汽车产业今后将会变成怎样。
像这样从大的外部环境开始分析，按照“丰田应该怎么做”到“自己的部门、职场应该怎们做”到“我应该做什么”的步骤最后找到自己身边的问题，这样就能够找到未来指向型问题的内容。
丰田的混合动力汽车“普锐斯”和全世界第一款燃料电池汽车等相关革新，都是在解决未来指向型问题的时候诞生的。
在开发普锐斯之前，丰田根据对世界局势的长期观察，预测到将来可能出现石油资源枯竭和汽油价格高涨的情况，以及环境的不断恶化可能会导致严峻的环境问题。
在这样的背景下，以“让地球更加舒适”为宗旨的普锐斯就诞生了。
如果只是一味地追求效率和眼前的利益，那么绝对不会产生出上述的想法。只有聚焦将来的“应有状态”，才能够实现真正的革新。
同时，这种长期的视点也同样适用于自身的成长。
比如你打算在10年后成为班长带领团队取得成果，那么你就需要思考自己距离成为班长还欠缺什么，应该学习什么，必须掌握什么能力。
当你一点一点地将这些不足之处弥补完成之后，你就会真的得到成长。
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