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“我国OTC市场近几年呈现快速增长的良好势头，无论是销售额还是终端数量，都保持着两位数的增长速度。中国药品零售业以其巨大的市场潜力，彰显着无限商机与活力。南方医药经济研究所预测：年中国的OTC市场规模将突破亿元，将占中国总体医药市场的30％份额。遭遇营销困境的处方药生产企业,为逃离“红海”，将OTC视为一片“蓝海”，处方药如何向OTC市场成功转型便成为众多医药企业 　　处方药营销理念和OTC营销模式需要互相借鉴，是学术先导？还是品牌拉动？是深度开发？还是广泛覆盖？根据实际需要灵活应用，切莫生搬硬套。

　　比如：有些药品应该主要用于骨科，但是我们去跟医生谈的时候，专家都感觉这个药品有点太老了，因为骨科和外科是“新陈代谢”最快的科室，如果按正常的理解，最命根子的科室都不用就没有办法用了。而我们在调查中也发现，比如说保健科、妇科与骨科的开方的理念是不一样的，他们主要想的是消费者能接受就可以，所以这里的营销方法也要改变，OTC的营销理念就比较适用了。

大家在营销中都忘记了给你开处方的人是什么样的，欧洲的营销水平为什么比中国高呢？就是因为他们认真的研究了医生的处方习惯，他们研究外科医生喜欢用什么样的药，内科医生喜欢用什么样的药，哪种药品最容易被哪一个科室接受，并不是你的药品是哪个科的就一定要去哪个科销售。

在零售的市场中，结合处方药的特点又结合零售的特点开发一些营销的方法：研究店员、消费者的心理。一个产品的疗效、安全和副作用都不错，为什么还卖的不好？药品也进入了药店了，店员也帮你推荐了，为什么还卖不出去？这也是我们调研的一个结果：店员愿意推荐也好，不愿意推荐也好，消费者愿意购买也好，不愿意购买也好，他们都是有自己的心理过程的。因为他们有一个“大病”和“小病”的概念，比如卖高血压药，店员不敢直接推荐药品，因为店员感觉这是一个大病，要出人命的，所以如果你的药品是这样的，你再做店员的工作就没有用的。

有一些处方药变成OTC失败的例子，因为有一些概念在这里面并没有形成，他指望别人帮他推荐，这是很难的。你要看好，那个市场适合不适合你的产品。

大家可能认为零售的门槛很低，但同时你要想到，他们的成本很高啊，在医院中你做一个科室就会提升销量，而零售不一样。刚刚开始的时候可能还很好做，但是越做就越难，你的人员的素质，队伍的执行力都出现问题了。你有没有真正的能做OTC市场的人员，这是至关重要的。做OTC市场部的人员的素质要非常强，因为他们花的钱不是小数，有一些广告打了几千万，真的就是一点效果都没有。

举一个例子

一个处方药刚刚转入OTC的。我们看看他们的广告是如何做的，这个药品是一个治疗女性阴道炎的，与我们国内的广告有一个明显的区别是：他们真正的研究了消费群体的行为，以往用栓剂药品治疗阴道炎的时候，妇女最大的不满就是她们感觉阴道里放了药很脏，不方便，而这个口服药品就是让你消除这种感觉，但是表达方式不是直接说口服方便、卫生，而是用做陶吧的形象对比引起患者的共鸣。

所以处方药进入OTC，大家先考查好市场后再行动，效果会更好！　

讲一个成功的案例，

“诺迪康”就是由处方药转向OTC的。医院的时候，已经产生了很大的量，当时他们只是忽略了OTC这一块市场，由于OTC有需求，我们经销商就要经销。而且他们当时也不知道流向，就像杨森当年也不知道他的药品去了哪里一样。医院销售起来的药品（除针剂外），不会超过两年，在OTC上一定会有很大的销量，但是这个销量怎么去嫁接是我们应该考虑的问题。后来“诺迪康”开始了与九州通合作，他医院我们不能销售，其他的零售药店我们可以销售，后来销量就起来了。医院看过他们的药品柜，里面并不是我们想象的一样，有很多品牌药，医院一样用的比较好的药。医院担心用普通的药品会出问题，因为有品牌的药品质量上有保证，而且用这样的药，诊治医院差不多。年3月“诺迪康”转战进入OTC市场，仅仅九个月，销量就到了三个亿。“诺迪康”营销模式并不同于哈药模式，他不是只用广告模式，医院有了好的销量后才转向OTC，医院都没有销量，再转向OTC，我想这样的销量可能性很小。

　药品的销售规律基本上就是三个步骤：

　　1、医院实现首次购买。大医院医院，也影响到患者到药店去购买。

　　2、零售药店方便购买。

　　我们说处方药销售好了会对OTC有影响，而OTC销售好了会不会对处方药有所影响呢。

分享一个心脑血管的产品的案例：

心脑血管的产品在目前中国市场也有非常的诱人的市场，随着人口的老龄化，心血管病人的数量在逐年增加，药品当中中西药是平分秋色。德兴隆公司咨询服务的这个产品是一个中药产品，于年上市，这一个国家的二级中药保护品种。

　　这个产品的营销也有很好的背景，当时也是运用了媒体的宣传，那时还没有出台对于处方药广告的限制，当时也是投入了万进行了事件的营销。这个产品的推进也是从省级城市推向地县级城市的，从这个产品的目标市场的选择和推进都是有一个很完整的体系和策略。

　　产品主要采取低价定位的策略，主要是在中小型市场。在导入期时，做了一级分销，在增长期时，随着营销体系的完善，也有了一些提价，经销商的数量也是在递减，也是希望资源能够集中，也使经销商的单产是逐年的上升。

　　对于经销商的奖励政策提高了，增加了营销的支持，医院和零售市场并驾齐驱，这样对于商业流向有了一个准确的分析，也对他的决策有了一个帮助。对于经销商的培训，也用了很多精力。对经销商的合作也是进行了大量的订货会，对经销商进行了大量的奖励。经销商在整个的过程配合也很好。

　　对于推广来说，在导入期的时候，用事件营销来快速推进，在增长期的时候，是OTC医院市场两条腿走路，因为零售医院市场是相互影响的。对于营销费用来说，人员的费用是在逐年的增加，销售的费用也是在逐年的提升，我们可以看到广告投入上也有提高，建立品牌的美誉度，中国的消费者的忠诚度很低，如果没有广告的拉动，转换率会非常的低。他们的广告也是立体的，有空中的有地面的。医院的队伍也是从94年开始增加，目前也是有多人的队伍，商业队伍有人，OTC人数是人，对于城乡市场也没有偏废。

　　对于人医院和OTC相分开，进行了分级和对接，也是做的非常的细，用奖励的方法去激励人员，绩效做的很好。对于产品创新，新闻的事件营销，经销商的培训，医院，科室主任，患者教育也都做的很好。