当达到万台年销量，丰田却……
当丰田拥有空前的万台年销量时，迎来的，却是全面变革的决定。而方向，就是打破科层制，走向以产品为单位面向市场的独立运营，将丰田“做小”。
丰田三年必求变
看似尚无必要时，丰田却坚决地开启了内部组织架构的又一次重大变革。
年1月18日，丰田汽车公司确定将按照车型分类，按照“小型车”、“中型车”、“商用车”，和更高端的“雷克萨斯”，进行组织机构改革。迄今为止，丰田始终是按照发达国家与新兴国家为中心进行区域划分的。但仅仅3年后，始终以生产“具有国际竞争力的汽车”为目标的丰田，却要将自身变为以产品为基准，各产品各自负责组织、开发、生产和销售，从而致力于增强灵活性与竞争力。
丰田年的组织变革
为此，丰田目前引进了一种被称为“TNGA(ToyotaNewGlobalArchitecture)”的新方法。该方式尝试将每个车的车型零部件通用化，并按此战略采取了相应的事业管理。将汽车分为几种车型，其目的是为了提高车辆底盘等一体开发的性能。同时，针对使用相同底盘的不同车型上的开发调试、生产，也在同步推进。
而这一切，都是在丰田目前全球销售量已超过万台的情况下发生的。
这绝对是一个不得了的数字，甚至在百年汽车历史中亘古未有。在此之前从没有一个汽车生产厂家，具备销售和管理万台汽车的操作能力。丰田意识到，达到新的高峰，本身就意味着必须变革。
在丰田内部，流行这样一句话：“如果3年内毫无改善，公司就一定会垮掉”。
“一成不变，就是罪大恶极”
因此在过去二十几年里，丰田其实一直在变。
例如年丰田进行了组织机构改革。随后在经济泡沫破裂的年，丰田又以总技术副社长为基础，将技术部门分为四个开发中心进行分编重组。从年起设立了四个商业单元。
正是本着“一成不变，就是罪大恶极”的想法，丰田确立了经常不断进行改善的企业文化。虽说大刀阔斧的改革比较少，然而丰田始终坚持从身边的问题着手，看似笨拙、却脚踏实地、勤勤恳恳地一步一个脚印持续前进。
如今，丰田创造了有史以来最高的利润。可以说，这次丰田选择了在自己的鼎盛时期进行改革。
该清算“金字塔”架构了
因为，真的很必要。
其实在年代末，丰田也在不知不觉间染上了大企业病。由于担心组织臃肿僵化，丰田相继采取了人事制度和开发体制的改革。
年的丰田从业人数为人，三年后达到了人。在组织机构不断细分的同时。公司整体开始变得臃肿。
年代后半期，丰田渐渐发现能够胜任科长职位的人员不足。人事部门对此重新探讨，针对全公司所有部门进行组织机制、人事制度的彻底改革。
年8月，丰田针对事务、技术部门，引进了被称为“扁平化”的新型管理制度。
迄今为止，丰田所采用的是传统的“部、科、系”式金字塔形组织结构，通过排查功能防止失误，以及培养组织机制一体化、培养员工，这成了支撑丰田发展的重要基础。然而，面对客户需求多样化等市场变化，金字塔型的组织机制，越来越难以应对。
为了“更小的丰田”
如前述，丰田在年引进了BU体制，将汽车事业按地区划分为四个板块。在这种组织机构下，各BU从开发到销售从头到尾负责，采购和生产等各职能部门横跨各BU事业部。但事情并不那么简单。
仅“第一丰田”，所涉及的销售数量，就已经几乎相当于整个日产汽车公司！而从今年4月开始实行的新体制，重新确立了“小丰田掉头快”的想法，将供应等各职能在某种程度上按照产品基准进行划分，按照产品群向类似于分公司模式的方向进行调整。
其实，丰田从年就开始在一些部门开展了按照车型生产的组织机构。在被称为“K团队”的部门里，针对“凯美瑞”及类似的“阿瓦隆”等使用相同的“K生产线”车型实行开发、供应、生产一气贯通管理。此次机构改革，被看作是这种方式的拓展。
关于这次机构改革，丰田集团旗下纺织公司的石井克政社长说：“这是为了面向10年、以致20年后的发展战略，以产品为基准经过深思熟虑后，来重建的组织机构。”
几年前，丰田已开始重新审视集团体制。年，丰田将丰田车体变为全资子公司。同时将旧关东汽车工业等东北部三家公司，进行整合发展为TMEJ。丰田车体主要负责迷你面包车和运动型多功能汽车（SUV）等。在丰田看来，完全子公司化符合自身的战略，有利于事业运营的小规模调整，提升了专业办事效率。
如果要一张图看丰田变革的话，如下：
丰田汽车历次组织变革
而这次丰田将按照地区划分改为按照商品种类区分，就是为了让丰田分解为成为若干“更小型的丰田”，从而使得公司在年销售量超过万台基础上，仍然能够持续增长。
永远的危机感
变革已经开始。比如，丰田曾在年将大发工业收为旗下子公司。而今后，丰田对丰田、大发两个品牌的小型汽车事业和新兴国家事业，将以大发为主体推进。
“丰田汽车擅长生产面向中产阶级以上人群的汽车，然而对于小型汽车还没有显示其存在感。”——丰田章男
此前，丰田始终难以攻破新兴国家市场，因此迫切需要重新构架战略。为此，丰田此次将以轻型汽车为中心的低成本小型车制造，委托给了擅长此领域的大发，并委派其作为从开发到供应、生产全部流程的事业主体。同时，丰田也明确了其他子公司的任务分配，并按照各公司擅长的事业领域，分别担任各自职责。
目前丰田所做的一切变革，其背景都是基于社长丰田章男这样一个判断：“拘泥于固有思维，就无法从国际竞争中胜出。”这是长青王者才特有的一种由衷的危机感。
在丰田内部，流行这样一句话：
“如果3年内毫无改善，公司就一定会垮掉”
拥有丰田血脉的广丰人，请你牢牢记住
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中国精益生产第一课：《丰田精益生产考察研修班》第期
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