上面一次讲了丰田生产方式的基本思想以及形成其基本内容的骨架。我要强调的是，这些都是因为有明确的目的和需要而具体实现的。
今天，改善丰田现场也是根据需要进行的。“需要是发明之母”。如何使人感到现场的需要？这可以说是大力推动该整体的关键所在。
我自己一点一点地建立上述丰田生产方式，也都是为了“三年赶上美国”，必须发现杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈的需要的。
例如，“后一道工序向前一道工序领货”的想法。过去的做法是前一道工序不管后一道工序的生产情况，把制成的部件不停的送过去，因此后一道工序的部件都堆积成山了。这样，后一道工序因为忙于保证有个堆货场地，寻找货物，而不能进行重要生产了。必须想办法杜绝这种浪费，必须抑制千一道工序的的送货。感到了有这样强烈的要求，才想出了和以往相反的办法。
但是，我实行的改变机械工厂中机器排列的流水线，在杜绝积压产品所造成的浪费的同时，实现了操作者操作几台机器，正确的说，就是“负责几个工序”，从而成了具有提高生产效率两倍、三倍的意义的创举。
前面已经谈过，这种管理工种不同的几台机器，在美国是很难实行的。日本为什么可能呢?一个原因是日本没有欧美那样按工种划分的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利的进行。
这一事实并不说明日本的按企业组织比欧美的公众组织的组织弱。大部分由于历史和文化的不同。
日本按企业的组织是社会纵断面的例子，流动行小。欧美按工种的组织是社会横断面的例子，富于流动性，一般都是这样说的，但实际情况是这样吗？
美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工。日本的制度是，在生产现场，既能操作车床，又能开动铣床，又能开钻床，而且还能焊接，能够学会广泛的技术。两者相比，难道可以说那一方面的制度优越吗？
这是优劣难分的问题。造成这种状况的原因，是有历史和文化的差异。各有长处和短处。所以，只要取各方面的长处就行。在日本的制度是每一个操作者都掌握广泛的生产技术，从而参与创造现场的总的体系，我称之为“创造技术”。
需要是等不来的，必须主动去抓，把自己推到临界线上，也是为抓住实际需要所必需的。
经济低速增长状况下的企业最大需要是什么呢？再说一遍，就是，即使数量不增，可是为了提高生产率，怎样做才好呢？
