丰田有句名言：先造人，后造车。人才培育是决定精益成败和可持续的重要课题。
假设，你是一家建筑公司的老板，你希望培养手下所有负责建造公寓楼的项目经理。从CEO的角度来看，你知道这些项目经理当中有一些人非常可靠，表现一直很好，无论是处理难题、履行合同还是专业技术上都很出色，但其他人的表现则要逊色一些。在实践中培养他们意味着什么呢？
从零开始建造一所房子是一件了不起的工作。首先，你必须了解工程学原理，做出明智的选择。其次，你需要管理施工队伍。最后，你还要和一大堆负责内部装修和装饰的承包商打交道，每家分包商都有各自的日程表和技能。你要会聪明地寻找替代方案，以增加建筑物的使用价值，并降低建造成本。你还需要和各种客户打交道---业主、建筑师以及其他利益相关方，如各种监管机构等。这份工作很刺激，但并不轻松。
人才培养的第一个阶段是帮助他们自信和自主地面对职业挑战。职业压力实质上是情境的感知需求和个人内在资源之间的差距。以基建工程为例，没有两栋建筑的条件是完全一样的---位置、地基类型，建筑特征等。培养项目经理首先要提升他们自主地（即没有帮助和/或更正）做出正确工程选择的能力，并且变得越来越自信---而不是过于自信，这意味着当发现情况不对劲的时候愿意虚心寻求帮助。
我们通过基于问题的学习方法来让项目经理逐渐获得处理问题的经验。对于每一个案例，项目经理被要求：
解释一个具体问题的标准处理方法，然后，说明为什么这种情况是有问题的。
详细讨论她打算如何处理。
她的导师教过她这种情况下的特定的元素吗（你注意到地面特别湿吗？在这种情况下...）。
更详细地解释这种情况下的理论。
尝试一些小的方法，看看会发生什么情况。
有时，现场没有条件可以“试试看”，因此，导师会收回控制权，除非这个人觉得自己已经准备好了。从根本上说，导师的作用是帮助项目经理开发自己的“异常情境”库，并给她一些有针对性的参考意见“如果你看到这个...你要想到那个...”。
你的“自主货架”从CEO的角度来看，评估员工可以看那些他们能自主处理的问题---他们自己可以成功地处理这些情况；那些他们可以处理但需要帮助的情况---在这种情况下需要仔细的监测；那些需要从零开始学习的情况---这意味着当他们发现问题的时候需要有人指导。培养人才可以通过在他们的精神“自主货架”中增加典型的问题来进行。这绝对不容易做到，因为人的舒适区是想更多地学习我们已经非常了解的事情，而不是学习解决一个全新的问题（例如与利益相关方的关系）。
人才培养的第二个重要维度是团队合作：跨界解决问题的能力。在项目经理的工作中，团队合作对于她的成败至关重要。我们注意到，具有团队合作天赋的项目经理在工作中如鱼得水，而其他人，即使有很强的技术能力，在工作中依然会苦苦挣扎，因为任何大型项目都可以视为一系列关系的总和。
为了帮助项目经理更好地掌握团队协作，他们被要求在任何工作关系中只娌荤枟鐧界櫆椋庣殑璐圭敤鍖椾含娌荤枟鐧界櫆椋庡摢闂村尰闄㈠ソ
