它行动缓慢、决策冗长，但时不时也会出惊人创新；它增长稳健、资金无忧，但仍然自觉如履薄冰；它注重实践、现地现物，但在制定战略时却刻意将目标模糊……所有这些稍显矛盾、难于理解的性格特征，构成了TNGA诞生的基因与文化基础。

◎《汽车人》记者管宏业

置身于宏大变革下的当事人并不总是能感知历史的脉搏。正如乔布斯曾说，人们很难预测未来，只有在蓦然回首时，才会发现生命的轨迹早已由点滴串联。

与大多数汽车企业相比，丰田的性格更难琢磨，它总是呈现出保守甚至迟缓的表面。自年以来，它有意识地将速度放慢下来，当大众在华产能已扩大到17家工厂时，丰田冻结了全球包括在中国的工厂建设；当行业大佬们津津乐道于“工业4.0”、“互联网+”等概念时，丰田章男提出“年轮经营”，他说，木质长太快了会松散，企业就像树一样，要打牢基础稳固成长。

并不是说丰田畏手畏脚，而是因为自诞生起始，这个企业骨子里就刻入了危机意识。尽管已连续多年位居全球最大车企行列，但它依然保持着比尔·盖茨般的警醒：“离破产永远只有18个月。”特别是在行业激烈变革的当下，丰田认为，“二律背反”带来的限制越来越严重。

所谓二律背反antinomies，是18世纪德国古典哲学家康德提出一个哲学命题，指的是同一个对象或问题所形成的两种理论或学说虽然各自成立，但是却相互矛盾的现象。

作为全球市值最高的汽车企业，年，丰田汽车营业额达到亿美元，这相当于一个中等发达国家GDP总值，甚至比芬兰、希腊、葡萄牙这些欧洲国家都要高不少。富可敌国的财富累积下，却隐藏着超大型企业左右为难的矛盾点。

一方面，丰田在全球28个国家和地区生产，在个国家和地区销售，拥有超过34万名员工，庞大的规模使它染上了“大企业病”——沟通成本上升，决策周期冗长、反应速度缓慢。另一方面，丰田目前有多个产品细分平台、多种发动机，是行业内产品最多元的企业，但它过去所采用的CE负责制度，每位主任工程师负责一个车型从企划、设计、动力总成研发及匹配等全链条工作，在数以百计的产品开发和生产间势必出现重复浪费。

简而言之，汽车业不再是以往的汽车业，消费者也不再是过去的消费者。特别是在互联网上长大的消费者，对汽车的需求也如同摩尔定律般地呈几乎级数膨胀——既要强劲动力又要超低油耗，既要环保节能又要操控便捷。如何对应日益个性的消费需求与汽车业长达7-8年的换代周期，如何将技术升级的宏利快速扩展到上百款细分产品，对于庞大如丰田这样体系而言，其过程、投入都将是一个浩大冗长的工程。

实际上，这不只是丰田的问题，对于追求规模化生产且体系膨胀到一定程度后的汽车企业而言，都面临着这样的两难矛盾。症状非常清晰，若按照传统生产经营模式下药难以根治。丰田给出的答案是：必须进行一场推倒重建式的变革！

这也正是TNGA由来的触发点。TNGA的全称为ToyotaNewGlobalArchitecture，直译过来是“丰田新的全球体系结构”。在对TNGA经过长时间







































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