德胜管理体系还有一个鲜明的特点：坚决反对官僚主义。什么是官僚状态呢？老板聂圣哲给了一个定义：当你有了权力牛哄哄时就是官僚文化；当你有了权力对别人漠视就是官僚文化；当你有了权力对别人不尊重就是官僚文化；当你很多的事情不想亲自去做，就是官僚文化。官僚文化的危害很大，它不仅会毁掉人与人之间的真诚，而且使公司的效率低下。官僚文化里只能使庸人得到满足，使官迷们如鱼得水，却不能使真正有才干、有实干精神的人脱颖而出。
那么，如何对权力进行制约？如何让智慧拥有发言权？而不是让权力压制智慧？德胜公司提倡精神贵族，反对管理贵族。
1、反对管理贵族
何为管理贵族？管理，本应“管人”和“理事”并重。但是相当一部分国人是官迷，只想当官，不想干事；当上官之后，只想“管人”，却不愿“理事”。那些喜欢颐指气使地指挥别人做事，自己不愿意动手实干的管理者，即为管理贵族。反对管理贵族的第一步是从尊重劳动开始。按照聂圣哲的说法，“我们民族的文化中，一直都有一种蔑视劳动的风气，是奉行不劳而获的。我希望大家从不劳而获的思维方式当中走出来，变成一个劳动的敬畏者”。
所有德胜的新入职人员，无论是管理者还是普通员工，首先都必须在物业中心接受三个月的培训，培训期间从事打扫清洁、帮厨以及园林护理工作，其中房间的保洁工作必须达到五星级宾馆的保洁要求——有个说法是，马桶必须清洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。这并非杜撰，事实上，德胜公司的创始人聂圣哲曾经亲自给员工示范洗马桶，并用马桶水来漱口。
三个月培训结束后，劳动能力达到合格标准，新员工才能转正，分配到各个部门工作。如果没有达到要求，还要继续打扫卫生三个月，直到合格为止。所以，无论是高层管理人员，还是专业人员，要想在德胜工作，首先要过体力劳动这一关。德胜希望通过这样的体力劳动，去除管理受培训者身上的浮躁与傲气，养成扎扎实实、耐心细致的工作习惯和务实精神。
反对管理贵族的第二个表现在工牌上，所有管理人员的工牌上都有一句话：“我首先是一名出色的员工。”这句话对于管理人员尤其含义深刻，它时刻提醒每一位管理者不要以管理贵族自居，不要高高在上，而要对每一个下属平和对待，对每一个员工的请求及时回复，踏实、认真地处理每一件事情。在德胜公司，一旦发现某位管理人员对员工吆三喝四，甚至冲员工拍桌子、发脾气，就会有人报告督察官，而督察官会对这位犯了官僚主义错误的管理者进行批评教育，让其给员工赔礼道歉。
反对管理贵族的第三个表现是“代岗制”。在德胜公司，无论是建筑工地的总监、副总监，还是公司总部的各个部门经理，都要遵守代岗制。所谓代岗制，是指管理人员每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，具体工作由程序中心负责安排。这一天，该名管理者必须作为一个普通的员工参加劳动，或者接待客人，或者打扫房间，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。如果有一天你在德胜公司里行走，看到一位正在清扫街道或者擦拭玻璃的中年人，那很可能是他们的财务经理，也可能就是人力资源总监。
德胜每一项制度设计的背后都有着独特的管理逻辑和哲学思考，代岗制亦是如此。在聂圣哲看来，并不只是政府机关里才有官僚主义，大多数公司里也存在着严重的官僚主义，不少大公司就是被官僚主义毁掉的。尤其是在中国的“官本位”文化影响下，中国人个个是官迷，人人向往着当官，因为一旦当上官之后，只要动动嘴指挥下属，就万事大吉了。这样的官僚作风必然造成公司人浮于事、效率低下。而德胜公司就像大海里的一块礁石，每个月都要狠狠震一震，否则官僚主义就会像小海螺一样附着在上面。
此外，干部不脱产，经常到一线岗位工作，才能更好地把握现场的真实情况，加深对一线工作的细节了解。如果长期脱产，干部们就会逐渐脱离实际，成为“主观臆测”的奴隶。事实上，德胜干部的确得益于这项措施，他们的很多灵感、很多改进都是来自现场的激发——只有身体力行地参与了实践，才能做出合理的判断和决策。
反对管理贵族的第四个表现是对干部的要求比普通职工更严格。在德胜公司，管理人员，特别是高层管理人员，职位越高，越要精确按程序处理工作、办理事情，更要严格服从公司统筹安排和热情接受各个部门(或个人)的工作帮助与协调的请求。如果稍有怠慢和偏差，处罚将比普通职工严厉2～10倍。
为了反对管理贵族，德胜还设立了督察部。督察部下设质量监督官、制度监督官、公平公正官、神秘访客、巡视员。这些监督人员拥有至高无上的监督权，任何干部都不得抗拒督察官的监督和批评，这非常有效地保证权力受到了制约。
俗话说，光说不练假把式。由于官僚主义的盛行，不少大型企业的管理者都成了纸上谈兵的官僚，光说不干，导致组织冗员现象严重，组织结构臃肿。而德胜公司很幸运地拥有一个精简高效的组织结构，它的管理成本很低，因为它不设置总裁办，也没有副总裁，只有几个部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。更令人惊讶的是，长期以来，整个销售部只有一个人——王中亚，他既是领导，也是员工。再比如，负责访客参观事务的知识产权与文化中心总经理赵雷，既是主管(安排和协调参观事宜)，又是接待员和解说员，同时还兼任司机，并且平时还主管知识产权事务。如果换做其他公司，这份工作任务至少需要三个人来分担。而德胜的管理者却总是像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职、一人多能。
对此，长期研究丰田制造体系的日本管理专家河田信先生，来到德胜之后也不由得赞叹：“德胜公司把管理者与员工视为一体，能实现这一点太不简单了！”
哈佛案例新范式：德胜洋楼
◎这是一家被哈佛大学商学院纳入管理案例的企业；
◎这是一家员工流失率接近为零的企业；
◎这是一家极具匠心精神的企业；
◎这是一家上下班不用打卡，报销不需要领导签字的企业；
◎这是一家员工近千名，管理层只有13人的企业；
◎这是一家年营业额近8个亿，仅有一位销售专员的企业，现市场部更名为订单筛选中心。
◎这是一家严格应用“仆人式领导”管理系统的企业；
◎中国首家把农民工培养成高度文明的产业化工人的企业；
◎中国首家被国际著名管理学家河田信教授誉为“福特管理体系”、“丰田管理体系”齐名的世界三大实体经济管理体系之一的企业。
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